Кризис — время для оптимизации бизнеса и освоения новых ниш, признаются представители компаний, специализирующихся на предоставлении аутсорсинговых услуг по питанию и клинингу. Они рассчитывают, что непростая экономическая ситуация поможет победить традиционные «болячки» растущего рынка — непрозрачные тендеры, демпинг и избыточное количество частных компаний.

Удобная столовая в бизнес-центре, чистые полы в ближайшем торговом молле, ежедневная уборка и сезонная мойка окон в офисе — привычные и малозаметные в повседневной жизни вещи на деле скрывают за собой огромный рыночный сегмент аутсорсинговых услуг, который оценивается в сотни миллиардов рублей ежегодно. Для владельцев торговой и офисной недвижимости, ресторанов, фабрик и заводов, нефтяных месторождений и прочих производственных площадок содержание собственных клининговых подразделений и комбинатов питания и в тучные времена было делом затратным, а с учетом последних пертурбаций стало и вовсе неподъемным и несущим очевидные финансовые риски с точки зрения маржинальности бизнеса.

Именно поэтому кризис — лучшее время, чтобы увеличивать бизнес и наращивать долю рынка, уверены опрошенные нами представители федеральных и региональных компаний, специализирующихся на двух сегментах аутсорсинга — питание и клининговые услуги.

Время возможностей

Аутсорсинг — сфера зависимая, поскольку это услуги для бизнеса. Чтобы на них появился спрос, необходим, главный фактор, а именно — сам бизнес. Именно поэтому если возраст большинства коммерческих компаний в нашей стране не превышает 25 лет, то «стаж» тех, кто работает в сфере аутсорсинга, и того меньше — не более 20. По современным меркам вроде бы немало, однако до зрелого развитого рынка еще далеко, что в разговорах подтверждают и сами компании.

С учетом текущих экономических условий и тренда на тотальное сокращение издержек сразу же возникает вопрос: как компании, специализирующиеся на аутсорсинге, чувствуют себя в кризис, когда по логике вещей тот самый спрос на сторонние услуги должен снижаться?

«По классическим представлениям, в условиях кризиса рынок должен сжиматься. Но судя по тому, что мы увидели во второй половине 2014 года и в первой половине 2015-го, пока мы не ощущаем спада рынка. Думаю, кейтеринговые компании закончат 2015 год с теми плановыми показателями, которые они себе установили», — комментирует заместитель генерального директора Fusion Management Group Оксана Крымcкая, настроенная вполне оптимистично. Впрочем, и она, и коллеги все-таки признают: спад на рынке есть. «Мы работаем с клиентами в разных индустриях: автомобили, металлургия, бизнес-центры, нефтегазовая индустрия, золотодобыча. Продажи на автомобильном рынке упали, и мы видим это по количеству питающихся в наших корпоративных ресторанах. Этот сектор просел, и мы ощущаем сложности, которые испытывают наши клиенты, — говорит Эди Перисик, генеральный директор Sodexo в России. — Металлурги также переживают нелегкие времена, так как цены на алюминий продолжают падать. Но, анализируя результаты за предыдущие годы, мы можем сделать вывод, что на наш бизнес данный фактор имел ограниченное влияние. В тоже время, для нас перспективна нефтегазовая индустрия. Мы видим это по количеству проектов, в том числе с государственными компаниями».

Директор по развитию UCG Дмитрий Худяков отмечает, что на заводах и фабриках работодатели частично сокращают сотрудников, что автоматически приводит к пропорциональному уменьшению количества питающихся. Есть и вторая сторона вопроса: клиенты менее охотно идут на индексацию стоимости услуг. «У нас есть две составляющие расходов — затраты на сырье и на персонал. Если затраты на персонал индексируются, грубо говоря, в пределах нормы раз в год или раз в полгода, то сырье продолжает расти очень активно, и мы зависим теперь не только от своей эффективности, но и от политической обстановки, а это неправильно, — говорит Худяков. — Мы по сравнению с большой экономикой очень маленькая компания. Маленькая компания, которая занимается котлетами, не должна зависеть от того, что происходит в политике. А мы зависим. Если мы продолжим конфронтацию с основными мировыми производителями, не будем ориентироваться только на собственный рынок, наверное, нас ждет достаточно серьезное потрясение».

Новые проекты замораживаются, стройки останавливаются, владельцы испытывают ряд проблем с заполняемостью арендаторами, подтверждает представитель компании Facilicom. Соответственно, такая экономическая ситуация не может не влиять на рынок комплексного обслуживания недвижимости. «Владельцы недвижимости стремятся к еще большему сокращению издержек. И, соответственно, компании, действующие на этом рынке, вынуждены искать альтернативные пути развития и предлагать интересные схемы сотрудничества, которые приведут собственников недвижимости к оптимизации. В этой ситуации мы наблюдаем вновь появившуюся тенденцию ухода со своего штата и перехода к аутсорсингу. Только сейчас борьба за клиента — более жесткая, в сравнении с 2000-ми, когда рынок находился в режиме становления», — комментирует представитель Facilicom.

Косты — под нож

Снижение маржинальности в той или иной мере констатируют все опрошенные компании. «Компаний и учреждений, которые никак не реагируют, очень мало, основная масса клиентов 95–98% уже сделали выводы. Поэтому мы сейчас в постоянных переговорах как с действующими клиентами, так и с потенциальными именно о стоимости», — говорит гендиректор Кейтерингбурга Андрей Гончаров.

«Если прирост выручки с начала года до сентября 2014 года по сравнению с 2013 годом составил 30%, то за аналогичный период 2015 года по сравнению с 2014-м — только 6%, то есть он упал в 5 раз. При этом маржинальность остается довольно высокой, вся Европа живет на клининге с гораздо меньшей рентабельностью. Если в России нормальной рентабельностью считается 7–8%, то у них 2–3%. Хотя там и стоимость контрактов совсем другая», — констатирует Маргарита Авдеева, клининговая компания «Ронова». Президент ОМС Виктор Найшулер оценивает спад в 25%: «У нас растут затраты, поскольку вся аренда в бизнес-центрах исторически валютная. Кроме того, дорожает сырье. У людей меньше денег, в бизнес-центрах меньше людей, отсюда и результат».

Методы борьбы с кризисными явлениями компании выбирают разные.

«Мы пытаемся влиять на ситуацию двумя способами-либо повышаем стоимость наших услуг, либо режем наши расходы. Это приводит к тому, что мы сокращаем производственный персонал — там, где, условно, два повара работали раньше и обеспечивали сто порций еды в день, мы ставим одного, более квалифицированного и желающего заработать. Этот повар готовит те же сто порций с добавлением некоторый суммы к зарплате, качество не ухудшается, но определенная нервозность, связанная с увеличением нагрузки на персонал, присутствует. Другой пример — самые простые вещи. Салфетки мы начинаем покупать дешевле, столовые приборы раньше были чешские, например, а теперь более дешевые», — говорит г-н Худяков.

«Также есть общепринятые подходы к оптимизации, которые используем и мы: пересматриваем меню, убираем невостребованные позиции, заключаем договора с отечественными поставщиками сырья, объединяем несколько пищевых производств в одно, тем самым экономим на аренде, содержании избыточных мощностей, коммунальных платежах. Эта консолидация помогает высвободить финансовые ресурсы», — рассуждает Оксана Крымская.

«В рамках программы по борьбе с ростом цен на сырье, мы решили не перекладывать все затраты на клиента и пошли по пути оптимизации меню», — поделилась с нами Ольга Щелкунова, директор по маркетингу Группы компаний «КорпусГрупп». «С целью выявления популярных, наиболее маржинальных блюд мы проводили анализ статистики продаж, учитывали прогнозную себестоимость на месяц вперед, что позволило планировать меню на 2 — 4 недели вперед. На основе этих данных и формировался план меню. Этот метод позволил нам наиболее полно удовлетворить запросы заказчиков и оперативно реагировать на изменения рынка».

В сфере клининга сэкономить достаточно сложно, ведь 70% от стоимости контракта занимает заработная плата сотрудников, отмечает Маргарита Авдеева. «Эта позиция очень болезненная для всех, потому что, пытаясь снизить ее, наступаешь на грабли под названием текучка персонала, его отсутствие, невыходы, и дальше логический ряд продолжается — штрафные санкции со стороны клиента. Получается такой снежный ком. И любой, кто пытается сократить расходы и вклиниться в контракт, он может играть только на этих 70% заработной платы. Все остальные составляющие одинаковы у всех: оборудование, моющие средства, накладные расходы, налоги и прибыль», — говорит она.

Представитель Facilicom также признает, что лишь небольшой процент заказчиков готов индексировать стоимость оказания услуг. При этом большинство из них при этом готовы к разумной экономии (например, за счет оптимизации состава и объема дополнительных работ), что и становится зачастую выходом из ситуации. Однако есть и негативные примеры — когда компании решаются на откровенный демпинг. «Чаще всего демпинг осуществляется за счет сокращения составляющих операционных затрат: закупка более дешевого оборудования, инвентаря, техники или расходных материалов, сокращение обслуживающего персонала, выбор более дешевых подрядчиков… Надо понимать, что прежде, чем принимать подобные меры, стоит крепко подумать и оценить. Если поступать „в лоб“, то неминуемо эти меры приведут к ухудшению качества услуг, и как следствие — снижению деловой репутации компании на рынке», — советует представитель Facilicom.

И котлеты, и охрана

Один из распространенных способов справиться с кризисом — диверсификация бизнеса, уверяет Дмитрий Худяков. «По сути дела, из крупных игроков на рынке мы — единственная компания, которая занимается исключительно кейтерингом. Остальные уже занимаются дополнительными услугами, многие — не от хорошей жизни. Иностранные компании исторически предоставляют комплекс услуг, для их практики нормально, когда клиент заказывает одновременно повара, уборщицу в офис, человека на ресепшн и охранника. Но у нас часто говорят так: «А, да вы еще и охрана, и уборка… Вы котлеты-то нормально делаете? Я, пожалуй, лучше выберу компанию, которая занимается исключительно едой». UCG пока не занимается расширением своей деятельности, хотя, безусловно, в компании об этом думают, признается г-н Худяков.

Оксана Крымская, в свою очередь, вспоминает позитивный опыт из предыдущего кризиса, когда компания за два года увеличила товарооборот практически втрое как раз за счет диверсификации. «Мы просто обратили внимание на тот сектор, которым ранее не занимались, а именно — на госзаказы. Создали тендерный отдел, подключились ко всем электронным площадкам, которые нас интересовали, и начали целенаправленно участвовать во всех конкурсах и аукционах. Это дало результат. Конечно, пришлось увеличивать и производственные мощности и набирать персонал, в том числе и топ-менеджмент, потому что социальное питание — совсем другое направление. Но школы, детские сады и больницы это гарантированный оборот», — пояснила она. В этот кризис она рассчитывает на «креативность и здоровый авантюризм топ-менеджмента» и говорит, что сегодня ее компания движется к еще большей диверсификации.

Имидж все

Кризис несет в себе не только риски и угрозы, но и много позитивных моментов, считает Виктор Найшулер из ОМС. «Прежде всего, естественным путем отжимается весь жир, возрастает эффективность, люди бьются за новые контракты с бОльшим энтузиазмом. Помните фразу: „Когда приходит отлив, видно, кто купался без трусов“. С рынка также уходят небольшие компании, которые пытаются выжить за счет демпинга и не получают достаточной доходности», — объясняет он.

С ним соглашается и директор по продажам и маркетингу Просервис Павел Рочев. «По поводу демпинга все просто: такие компании кризис вымоет с рынка прежде всего. То есть либо они успешно продадутся с теми контрактами, которые есть, либо они выйдут из этих контрактов и просто закончат свое существование. Цена денег выросла, а те обещания, которые есть, надо выполнять. В случае растущего рынка и растущей экономики возможно содержать убыточный контракт с целью в дальнейшем нарастить долю рынка и продаться, в случае кризиса в экономики это становится неинтересным вложением», — комментирует он. Для развитых же компаний кризис открывает окно возможностей по расширению доли рынка: «Стало модным опять у наших заказчиков сокращение издержек, а профессиональный исполнитель всегда эффективнее чем дочка или локальный оператор. И сейчас стали более интенсивно вестись переговоры о замене дочерней компании либо локального оператора, появились предложения по выкупу дочерних компаний».

В перспективу появления новых игроков большинство опрошенных экспертов не верит. «Сейчас не очень хорошее время для стартапов. Помимо технологической базы для выхода на рынок приготовления блюд требуется также хорошая команда. Бизнес общественного питания, к сожалению, связан с воровством и человеческим фактором. Воруют не только у самих компаний, но и у клиента, что самое плохое, и не ограничиваются коробкой мяса. Поэтому так важно иметь надежного партнера с надежной, проверенной годами, командой исполнителей! Без связей и репутации, наверное, тоже невозможно существовать. И, наконец, важно иметь проверенную сеть поставщиков, контракты», — рассуждает Дмитрий Худяков.

С ним соглашается и представитель компании Facilicom. «Наш рынок уже давно насыщен и поделен, об этом, в том числе, говорят различные независимые исследования. „Местечковые“ компании могут появляться под обслуживание конкретного клиента или сегмента, либо для обслуживания частных лиц. Для получения контрактов с более серьезными предприятиями нужна более мощная и развитая ресурсная база, федеральная представленность, возможность управления и развития персонала, серьезная многоступенчатая система контроля качества. Не каждый новый игрок может себе обеспечить такую основу развития бизнеса», — отмечает он. Маргарита Авдеева добавляет, что входной билет на тот же рынок клининга сейчас существенно подорожал. «Крупные проекты требуют огромных инвестиций, это сотни тысяч долларов, и начинающий клинер не потянет крупный проект. Техника очень дорогостоящая. Она сейчас подорожала на 20%», — аргументирует она.

Источником потенциальных игроков могут быть местные компании — дочерние компании, которым ставится задача по расширению для начала на своем рынке, либо какая-то локальная компания, размышляет Павел Рочев. Но глобальный вопрос — насколько хватит ресурсов для развития вдолгую. Андрей Гончаров, гендиректор Кейтеринбурга, компании, которую можно назвать в определенном смысле слова новым проектом, уверяет, что дело не столько в ресурсах, сколько в эффективности. «Думаю, что компании-новички, которые будут ставить современный менеджмент и очень глубоко заниматься качеством управления, они смогут претендовать на успех. Другой вопрос — насколько они смогут в долгосрочной перспективе конкурировать — вот это — большой вопрос», — замечает он.