О том, как в клининговой компании должна вестись работа с кадрами, рассказала журналистам директор компании Cristanval по персоналу Юлия Инозенцева. Прежде всего, отмечает госпожа Инозенцева, важна правильная организация процесса отбора. В компании «Кристанваль» ещё при найме сотрудников им предоставляется полная информация о том, какие обязанности ждут их на новом месте, какие стоят задачи перед руководящим составом и различными отделами компании, каковы перспективы карьерного роста и возможности самосовершенствования у каждой категории сотрудников, а также каковы пути достижения поставленных целей.

При оценке кандидатов отделом персонала применяются самые разные методы, в том числе, специализированные оценочные тесты, интервью, практические примеры, презентации. Трудовой потенциал компании «Кристанваль», по словам Юлии Инозенцевой, формируется двумя способами. Первый способ предполагает использование внутренних резервов компании, прежде всего, развитие собственного персонала, включая такие приёмы как обучение сотрудников, перемещение, зачисление в резерв на выдвижение и т. д. Второй способ предполагает использование ресурсов, которые предлагает рынок труда, то есть, внешний источник. Развитие внутренних резервов – это задача, которую следует рассматривать отдельно. Главным же при подборе персонала с использованием внешних источников является правильная оценка степени пригодности соискателя к каждой конкретной вакансии, а затем выбор среди отобранных того, кто лучше остальных соответствует требованиям конкретной должности. Иным словами, по каждой предлагаемой вакансии требуется определить степень профессиональной пригодности, компетенции соискателей. Изучив специфику каждого уровня, специалисты кадровой службы компании определили области применения таких понятий как просто пригодность и профессиональная пригодность.

В результате была разработана методика, которая позволяет отражать все аспекты требований предлагаемой должности к соискателю. Сделать это удалось при помощи анализа инструментов, которые применяют современные теоретики и практики в сфере подбора персонала, описания и формулировки списка требований к потенциальному сотруднику, которые соотносятся с упомянутой классификацией уровней пригодности. В настоящее время в компании активно внедряются новые модели подбора персонала, в том числе, рассмотрение кандидатур соискателей не просто с точки зрения требований будущего рабочего места, но также культуры, традиций и лица организации в целом. При этом принимается во внимание не только профессиональная квалификация соискателя, но и его личностные качества, способность работать в команде, доброжелательность. При окончательном подборе персонала наиболее объективным и фактически завершающим этапом является проведение брифинга кандидата с линейным руководителем, который уже выбирает наиболее подходящего сотрудника среди отобранных предварительно кандидатов.

Далее, не менее важным этапом является адаптация нового персонала в компании. Это слово буквально означает приспособление. Таким образом, трудовая адаптация является социальным процессом взаимодействия личности с новой трудовой средой, приспособление к ней нового сотрудника. Когда новый сотрудник приходит на работу в организацию, ему предстоит включиться в новую для него систему социально-психологических и профессиональных отношений, которые существуют в данном трудовом коллективе, ему нужно усваивать новые для него социальные роли, нормы, ценности, согласовать с целями и задачами организации свою индивидуальную позицию. Поэтому одним из приоритетных направлений в управлении персоналом является создание и развитие системы адаптации нового персонала в компании. В решении данной проблемы кадровые специалисты компании, по словам Юлии Инозенцевой, широко используют современные научно-практические методы. Это позволяет нивелировать большую часть негативных факторов внутренней среды в области групповой динамики коллектива, текучести кадров, производительности труда и прочих важных показателей деятельности компании. При этом одним из самых важных компонентов адаптации работника является соответствие его притязаний и самооценки его возможностям, а также их соотношение с реальностью производственной среды, где проходит адаптация.

От глубины и возможности решения возникающих при этом противоречий зависит успех всей адаптации, которая представляет собой многосторонний процесс приспособления нового сотрудника к условиям и содержанию трудовой деятельности на новом месте, к непосредственной социальной среде, а также совершенствование его личных и деловых качеств. Как от самого сотрудника, так и от коллектива данный процесс требует заинтересованности друг в друге, взаимной активности. Успех процесса адаптации определяется многими условиями, и прежде всего:

-качественным уровнем работы по профессиональной ориентации в компании потенциальных сотрудников;
-личностными свойствами адаптируемого сотрудника, связанными с его психологическими характеристиками, семейным положением, возрастом и т. д.;
-объективностью деловой оценки персонала (и при отборе, и в процессе трудовой адаптации работника);
-престижем и привлекательностью профессии, работы по данной специальности и именно в этой организации;
-отработанностью организационного механизма при управлении процессом адаптации;
-наличием отработанной системы внедрения новшеств;
-особенностями организации труда, реализующими мотивационные установки сотрудника;
-особенностями сложившегося в коллективе социально-психологического климата;
-гибкостью системы обучения персонала, которая действует внутри компании.

Конкретно организационным обеспечением процессов экспресс-адаптации и занимается отдел персонала, который возглавляет Юлия Инозенцева в Cristanval. Экспресс-адаптация состоит из следующих этапов:

-комплексная оценка личных и профессиональных качеств работника, которые образуют его личностный, реальный, резервный и профессиональный потенциал;
-разработка адаптационной программы, которая учитывает не только потенциал работника, но и его текущее, а также перспективное служебно-деловое предназначение;
-реализация адаптационной программы, которая предполагает систематический контроль и учет результатов выполнения ее работником (как поэтапного, так и итогового), а в необходимых случаях и оказание работнику помощи;
-подведение итогов по этапам экспресс-адаптации и в целом, которое производится совместно с непосредственным руководителем.

Другим важным направлением в работе кадровой службы является создание кадрового резерва, который необходим для обеспечения более качественного комплектования компании квалифицированными сотрудниками, способными в случае необходимости обеспечить работу не только на своём непосредственном участке, но и по смежным направлениям. Пополнение кадрового резерва подготовленными специалистами позволяет компании существенно сократить её затраты на отбор и адаптацию нового персонала, построить эффективную систему развития персонала и инвестиций. Всё это призвано повысить нематериальную мотивацию сотрудников компании и способствовать их закреплению в ней.

В работе кадровой службы компании ориентированность на нужды, потребности и запросы компании является определяющей. Снизить риски компании, с которыми она сталкивается, например, в случае болезни ключевых сотрудников и при прочих непредвиденных обстоятельствах, также помогает наличие хорошо подготовленного кадрового резерва. Кадровый резерв бывает внутренний и внешний. Во внутренний кадровый резерв входят сотрудники компании. Он, в свою очередь, разделяется на оперативный и перспективный. В оперативный резерв входят сотрудники, уже замещающие вышестоящих руководителей компании. Они готовы занять руководящие должности без дополнительного обучения. В перспективный резерв входят те, кто имеет высокий потенциал, однако пока нуждается в дополнительном обучении.

Главным критерием в подборе кадров для резерва, считает Юлия Инозенцева, является способность работника постоянно учиться новому и применять на практике свои знания. Оценка персонала при формировании внутреннего кадрового резерва производится по ряду основных критериев:

1. По качеству работы, как она выполняется: без ошибок, фактически без помощи руководителя, тщательно и аккуратно, не требует дополнительных проверок и проч.
2. По объему работы: а) это энергичный сотрудник, который с легкостью выполняет больший объем работы, чем было запланировано; б) это работник, который работает стабильно, выполняет плановые показатели.
3. По уровню дисциплины (например, присутствие на работе): а) это надежный человек, вовремя приходящий на работу и всегда присутствующий на рабочем месте; б) это надежный работник, редко и по уважительной причине отсутствующий, который заранее предупреждает о своем отсутствии и т. д.
4. По степени лояльности к компании: а) это работник, отлично знающий предприятие, преданный ему, ставящий на первое место интересы компании, который не допускает негативных отзывов о ней ни в какой ситуации, позитивно отзывается о коллегах и руководстве и на работе, и за ее пределами; б) это сотрудник, который всегда гордится своей работой; в) это работник, который позитивно воспринимает компанию, не допускает неконструктивной критики, доволен своей работой и не преследует личных целей.

Юлия Инозенцева отмечает, что больше всего ценятся в компании люди, которые готовы учиться и развиваться, применяя на практике новые навыки.