Деятельность холдинга «КорпусГрупп» развивается по четырём основным направлениям. Это клининговые услуги (компания «Премьер-сервис»), кейтеринг и корпоративное питание (компании Parad Catering и «ЛаньЧ»), а также обслуживание удалённых объектов и эксплуатация объектов недвижимости. Холдинг располагает 39 филиалами в различных регионах России. Некоторыми секретами своей работы в холдинге «КорпусГрупп» поделилась с читателями «Секрета фирмы» административный директор компании Галина Горькавая.

Подразделение, которым руководит Галина Горькавая, занимается оптимизацией работы персонала фирмы. Особенно актуален в настоящий момент анализ нагрузки и трудозатрат в деятельности административно-управленческого персонала (АУП) компании, который произвести значительно сложнее, чем проанализировать и оптимизировать труд работников производственного сектора. Однако, как рассказала Галина, в какой-то момент стало ясно, что в компании стоимость управленческой надстройки неоправданно высока, и нужно выявить недозагруженных работников среди администраторов, работников бухгалтерии, штата управляющей компании и проч. В своей работе подразделение Галины Горькавой широко применяет технологии процессного управления, используемые в компании с 2008 года. По словам генерального директора фирмы Олега Лобанова, основой основ в этом деле является структурирование процессов. Одним из результатов работы в этом направлении стало выявление «лишних людей» в управленческой надстройке компании и существенное сокращение их количества. Характерный пример таких результатов: на начало 2011 года численность персонала в холдинге «КорпусГрупп» составляла 13 тысяч человек, а сегодня здесь работает менее 10 тысяч. В управляющей компании из 222 сотрудников после оптимизации осталось 187. В то же время, производительность труда за этот же период заметно выросла.

В своё время, начиная процесс оптимизации, решили проанализировать работу подразделения, занимающегося оказанием клининговых услуг, как наиболее простого из имеющихся вида деятельности. Была проанализирована работа трёх лучших по финансовым и управленческим показателям филиалов. Совместно с руководителями филиалов был разработан единый стандарт управления услугой. Работники подразделения Галины Горькавой в течение двух лет подробно фиксировали, кто чем занимается в компании, и вычленили по 30 основных бизнес-процессов в каждом блоке (например, бухгалтерии, логистики и т.д.).

Затем был создан каталог, содержащий описания порядка двух с половиной тысяч управленческих процессов, позднее приведённых к 574 эталонным вариантам. Затем было проведено нормирование управленческих операций, с применением метода «фотографии рабочего времени», а также традиционных статистических методов и замеров времени при помощи секундомера. Как и производственные операции, управленческие операции повторяются с определённой частотой, практически одинаковой для различных видов деятельности и зависящей от 15-20 повторяющихся факторов.

В качестве примера можно взять администратора клининговой компании, который контролирует работу уборщиц. Его загруженность, как правило, невелика, поэтому один администратор вполне может вести несколько объектов. Но возникает вопрос – сколько именно? Для того чтобы корректно на него ответить, нужно обладать информацией о площади каждого обслуживаемого участка, времени, которое потребуется для перемещения между разными объектами, частоте уборки на каждом объекте, характере покрытия пола в помещениях и многом другом.

Административной дирекцией в Excel была разработана специальная программа под названием «Расчётчик трудозатрат», в которой учитывались факторы, от которых зависела повторяемость операций, а также нормы выполнения каждой конкретной работы. Работает программа следующим образом: руководитель вводит в компьютер 15-20 известных параметров и получает на выходе подробную справку системы с указанием количества работников, необходимого для качественного выполнения работы в каждом конкретном подразделении, в каждом конкретном городе.

В холдинге «КорпусГрупп» такие «Расчётчики» используются в четырёх направлениях деятельности – клининге, управлении услугами питания, бухгалтерии и HR. В дальнейшие планы административной дирекции входит установка ещё 7-8 «Расчётчиков» в других подразделениях компании. По мнению её создателей, такая программа необходима в тех подразделениях, где занято большое количество работников, или слишком дорого время (например, в УК). «Расчётчик трудозатрат» представляет руководству идеальный вариант расстановки кадров, который, безусловно, требует корректировки в каждом конкретном случае, с учётом конкретных обстоятельств.

«Расчётчик трудозатрат» позволяет не раздувать штат и грамотно совмещать должности. Например, в некоторых филиалах один сотрудник может совмещать работу директора, юриста и кадровика, так как по каждой из этих функций в отдельности он недозагружен, и программа помогает выявить такие моменты. В условиях кризиса в «КорпусГрупп» при помощи «Расчётчика трудозатрат» был разработан план сокращения управленческого аппарата УК. С топ-менеджерами ситуация несколько иная. По словам Галины Горькавой, на Западе эта категория управленческого персонала имеет от 40 до 50% ненормированного рабочего времени, которое можно использовать для решения нестандартных задач. В нашей стране это, как правило, не более 15%.

Некоторыми сотрудниками нововведения были встречены без должного понимания, некоторые даже уволились. Однако административный директор холдинга считает такую реакцию нормальной. Для того чтобы снизить сопротивление коллектива нововведениям, компания решила разделить выгоды, полученные от оптимизации, с сотрудниками, которые теперь сами заинтересованы в снижении затрат.

Только в секторе клининговых услуг при помощи «Расчётчика» фонд заработной платы административно-управленческого аппарата удалось сократить на 9,6%. Пример: в одном уральском филиале компании из пяти администраторов клининга «Расчётчик» порекомендовал оставить четырёх, но директор филиала, просмотрев расчёты, принял решение сократить управляющий персонал до трёх человек. Кроме сокращения штата оптимизация нагрузки иногда требует также его увеличения. Например, нехватка менеджеров ведёт, как показала практика, к снижению качества работы рядовых сотрудников.